[RM] – 150 Riscos Comentados – Parte 2

No artigo anterior comecei a série onde vou comentar 150 fatores que geram riscos em Projetos. Além disso, nestes artigos vou sempre comentar algum assunto teórico sobre o mundo do Gerenciamento de Riscos. Falamos no primeiro artigo sobre os 5 elementos básicos que resumem o gerenciamento de riscos segundo o PMBOK.

Vamos falar agora sobre a identificação de riscos em si. Muitos gestores montam apenas uma lista de prováveis riscos, sem uma análise mais aprofundada sobre eles. Transformam suas inseguranças na gestão ou no time em riscos de forma a se proteger em eventual fracasso ou dificuldades no projeto.

Apenas ter uma lista de riscos não basta, é necessário avaliá-los e tomar algumas medidas em função deles.

Avaliação Inicial dos Riscos

Vamos considerar que você já fez todo o planejamento de como irá gerenciar os riscos. É hora portanto de começar a identificação de riscos. Podemos resumir esta etapa em apenas 3 passos iniciais:

  1. Identificar Riscos em Potencial: É hora de parar e gerar uma lista com todos os riscos e oportunidades que podem afetar o projeto. Não pense apenas nos riscos negativos, procure pensar em situações positivas que podem atingir o seu projeto, como pequenas ações que antecipem o valor entregue ao cliente ou ainda algo que traria um benefício ainda maior para todos os envolvidos. Você pode utilizar técnicas de brainstorm com sua equipe e demais partes interessadas, além de entrevistas ou até mesmo um questionário através da técnica Delphi. O mais importante é não fazer este trabalho sozinho.
  2. Determinar a Probabilidade dos Riscos Identificados: Nesta fase não temos muitas informações mas podemos estimar a probabilidade da ocorrência dos riscos de maneira subjetiva, como “alto, médio e baixo”. O ponto aqui é avaliar quais são as chances destes riscos ocorrerem. Você pode utilizar a opinião especializada da sua equipe ou terceiros e ainda se basear em projetos anteriores. Adiante no processo você poderá avaliar com maior profundidade os riscos de forma a transformar estas probabilidades em valores numéricos.
  3. Determinar o Impacto dos Riscos Identificados: Entenda e identifique o que acontecerá se o risco acontecer. Será uma despesa a mais, um prejuízo ou algo que prejudique a entrega do projeto? Se necessário, simule a ocorrência do risco. O objetivo aqui é no final desta atividade você saber quais são os riscos que possuem maior impacto no seu projeto.

Não se esqueça de registrar tudo isso em algum documento, que você chamará de Registro de Riscos. Se preferir, pode separar os riscos positivos dos negativos em documentos separados, lembrando que são documentos que vão receber todas as informações dos riscos ao longo de todo o projeto.

150 Riscos Comentados – Parte 2

Vamos ver mais algumas situações de riscos em projetos? Como já comentei, o objetivo da lista é ajudá-lo no seu trabalho de gerenciamento de riscos, apresentando alguns cenários e fatores geradores de riscos.

Lista de Riscos:  11 – 25

11. Estimativas de Custos mal feitas.

  • Já ouviu falar da clássica “gordura” no orçamento? Você usa as estimativas da equipe, que já não são 100% corretas, calcula um custo fechado e considera aquele valor como orçamento. Como forma de se proteger, você insere uma porcentagem a mais no valor como ‘garantia’. Se sair mais caro, erro da equipe que estimou, se sair mais barato, mérito seu. Tudo errado!
  • Vamos considerar que você já melhorou seu trabalho nas estimativas da equipe, portanto, seu orçamento já estará com uma margem de erro menor. Porém não se esqueça de considerar as reservas do gerenciamento de riscos. Você não utilizará estas reservas para outros fins no projeto, porém precisa considerá-las para tratar os riscos quando eles ocorrerem e também aos riscos não previstos.

12. Problemas com Câmbio

  • O Câmbio é um fator que você não conseguirá controlar no seu projeto. Ele flutua de acordo com o mercado e pode ser um problema em projetos de longa duração. Profissionais muito experientes conseguem ter uma noção de como ele deve variar no futuro, mesmo assim com limitações.
  • Não basta acompanhar o câmbio, já que processos de importação levam de 30 a 90 dias para serem concluídos e, na maioria dos casos, vale o valor no momento da entrega. Porém você pode tomar medidas de precaução, como dividir suas compras buscando um ‘valor médio’ do câmbio. O importante aqui é avaliar como seu projeto pode continuar viável independente da variação do câmbio.

13. Excesso de solicitações de mudança

  • Muitos são os problemas no planejamento que levam a este tipo de situação. São tantas solicitações de mudança, por tantos motivos, que praticamente seu projeto fica completamente diferente do original.
  • Em projetos que não conhecemos muito bem o escopo, você pode avaliar não somente trabalhar com modelos ágeis de gestão, mas também avaliar qual é realmente o produto do seu projeto.
  • Sendo ágil ou não, o conceito de pronto é importante. Todos devem estar cientes e de acordo com o que é considerado pronto no projeto, para só então pensar em melhorias e mudanças.
  • Cuidado para não criar os famosos projetos “Fase 2, Fase 3” em que o projeto é mal planejado forçando a criação de novos projetos para continuidade, melhoria ou correções do anterior. Pode valer mais a pensa segurar o planejamento do projeto e entender mais o que se quer do que iniciar o projeto por pressão dos patrocinadores.
  • Tenho certeza que você já participou de um projeto que as mudanças foram tantas que justamente elas atrasaram o projeto ou viraram requisitos pra um projeto ‘Fase 2’.

14. Conflitos entre as partes interessadas em relação as mudanças.

  • Ainda falando em mudanças, você pode aprovar uma mudança de uma parte interessada que entrará em conflito com a necessidade de outra parte. Imagine que um gerente financeiro pediu que fosse desenvolvido um relatório mais completo. Qualquer relatório é alimentado com informações que são inseridas no sistema.
  • Ao aprovar este relatório você não percebe que, para que ele seja gerado, irá aumentar em 10% o trabalho da equipe que trabalha nos dados do relatório. Para atender uma parte interessada você afetou o trabalho de diversas outras. Por isso é fundamental que, ao receber uma solicitação de mudança, verifique todos os impactos de atender ou não esta solicitação.

15. Sensação de fracasso por conta das mudanças

  • O excesso de mudanças pode passar a imagem de que o projeto fracassou. Seu orçamento já não é o mesmo, o prazo foi alterado e você agora tem muitos itens prioritários que não existiam no início do projeto.
  • Esta percepção de fracasso poderá afetar a moral da equipe, que achará que está trabalhando em um projeto mal feito e distante dos objetivos iniciais.

16. Falta de Controle Integrado de Mudanças

  • Como você já percebeu, mudanças são fontes de riscos porém dificilmente um projeto irá sair exatamente como o planejado. O erro aqui é, mesmo em mudanças simples, não fazer o controle integrado delas. Uma função a mais, uma tela a mais, pode gerar problemas imprevisíveis ao longo de todo o projeto.
  • Outro fator que pode dificultar é a ausência de um processo bem definido para este controle de mudanças. Alguns pedem por email, outros por telefone e outros fazem a mudança sem consultar a equipe. Mudanças não controladas irão certamente afetar o prazo e custo do seu projeto e você terá dificuldades em rastrear todas as mudanças feitas sem controle.

17. Mudanças sem priorização

  • Faça isso, faça aquilo. Conforme as mudanças são aprovadas, a equipe começa a trabalhar nelas imediatamente. O problema aqui é não priorizar as mudanças. Existem mudanças que são críticas e precisam ser feitas de imediato porém outras podem ser deixadas para mais adiante do projeto, de forma a não onerar o trabalho atual.
  • Imagine que você está trabalhando em uma fase crítica do projeto, aquela que está no caminho crítico, portanto, sem folga. Não faz sentido incluir uma mudança complexa nesta fase se você sabe que daqui a alguns dias você terá uma fase no projeto fora do caminho crítico, portanto, com alguma folga.

18. Mudanças mal escritas ou não detalhadas

  • Nem sempre o cliente sabe o que quer ou como quer, portanto, ao gerar uma mudança temos que detalhar aquela mudança, fazer um bom levantamento de requisitos e pensar no conceito de ‘pronto’ daquela mudança.
  • Mudanças complexas devem ser bem estudadas, algumas até podem se tornar um ‘sub-projeto’. O importante aqui é ter claro o que deve ser feito e os envolvidos na mudança estarem de acordo com o objetivo daquela mudança.

19. Mudanças que entram em conflito com os requisitos

  • Existem os requisitos do projeto e os requisitos do produto do projeto. Imagine que uma solicitação de mudança afeta um recurso que foi definido pelo seu patrocinador como vital.
  • O segredo aqui é ter uma excelente matriz de rastreabilidade de requisitos. Ao analisar a mudança, procure ver quais requisitos podem ser influenciados por ela e, através da matriz, rastrear tudo o que está vinculado aquela mudança. Você pode perceber que uma solicitação de mudança está alterando um requisito chave do seu projeto. Não que isso seja proibido, mas alterar um requisito chave do projeto pode ser tão grave a ponto de ser necessário avaliar a própria continuidade do projeto.

20. Falta de engajamento das partes  interessadas

  • Você começa um projeto prevendo envolver 40 pessoas, porém durante o projeto percebe que apenas 10 estão participando ativamente. E as demais? O que aconteceu com elas?
  • Garanta aqui que todas as partes interessadas estão bem envolvidas no seu Plano de Comunicação. É comum que algumas pessoas tenham participações bem pequenas no projeto, porém devem ser envolvidas nos comunicados mais relevantes ao projeto, já que a participação delas pode variar conforme você avança no projeto.

21. Partes Interessadas com percepções diferentes sobre o mesmo projeto.

  • O problema aqui é quando as partes interessadas esperam atingir algum objetivo que não faz parte dos requisitos do projeto. É o famoso “pensei que estava incluso”. A empresa anuncia que vai implantar um sistema ERP e promete que vai integrar as atividades de toda a empresa mas esquece de explicar que não contratou o Módulo Fiscal. Os profissionais desta área criam expectativas e só vão descobrir que não estão envolvidos no meio do projeto.
  • A falha aqui geralmente está na fase de entrevistas e no envolvimento das partes interessadas no planejamento do projeto. Você não se preocupa em entender o que cada pessoa espera com o projeto para ver se todos estão alinhados com a proposta do projeto.

22. Troca de Partes Interessadas

  • Principalmente em projetos que duram vários anos, dificilmente a equipe inicial do projeto será a mesma ao fim do projeto. Devemos trabalhar bem na documentação dos requisitos e atividades das partes interessadas para caso alguma deixe a empresa, você tenha o histórico. Além disso, novas partes interessadas podem representar novos requisitos já que elas podem ter idéias diferentes, melhores ou piores do que a parte interessada anterior.
  • Isso vale também para fornecedores. Você começa um trabalho e quando está na metade o seu fornecedor por algum motivo desiste, ou você avalia que o trabalho não está bom e resolve trocar de fornecedor. O fato de estar em 50% não significa que o novo fornecedor irá querer continuar de onde parou, muitas vezes terá que refazer alguma coisa, gerando um custo ainda maior para seu projeto.

23. Partes interessadas com atitudes negativas

  • É difícil agradar a todos. Você está trabalhando em um projeto de implantação de um sistema e tem aquele funcionário que domina o Excel e faz tudo com ele. Seu objetivo é transformar todas as planilhas em sistema, porém como não é interessante para aquele funcionário, ele começa a dificultar o trabalho e até mesmo ocultar as planilhas.
  • O importante aqui é mostrar os benefícios do projeto para todos. Além disso é fundamental que você tenha a percepção da gestão. Ela quer melhorar o ambiente de trabalho ou o projeto foi criado pensando em reduzir o quadro da empresa? Entender isso é fundamental para que você possa saber como lidar com os envolvidos e engajá-los da melhor maneira.

24. Conflitos entre as Partes Interessadas

  • Se as pessoas já geram conflitos entre si, imagina então em um projeto. É comum em um projeto precisarmos de entregas de profissionais que não se dão bem. Aqui entra seu papel de Coach da equipe. Não basta tratar os conflitos profissionalmente mas precisa entender qual a motivação das pessoas no lado pessoal. Porque estão em conflito? Porque são a favor ou contra o projeto?

25. Partes Interessadas com trabalho de baixa qualidade.

  • Seja por falta de motivação ou capacitação, uma entrega ruim de um membro da equipe pode representar atrasos no seu projeto.
  • Imagine que você deixou uma pessoa responsável por elaborar uma solicitação de mudança já com o levantamento de requisitos. Se o documento não tem qualidade e você não perceber isso, poderá aprovar algo com base em informações fracas ou erradas.

 

Conclusões

Mudanças são normais em projetos porém são fontes de riscos, pois podem afetar diversos planos do seu projeto. Além disso, nem toda mudança é necessária. Algumas podem ter sido solicitadas por pessoas que querem melhorar seu trabalho ou ainda por um objetivo pessoal.

Espero que estas situações acima o ajudem a identificar novos riscos nos seus projetos. Não bloqueie todas as mudanças e nem a participação das partes interessadas mas avalie como elas influenciam o seu projeto, tanto de maneira positiva ou negativa.

Muito obrigado pela leitura e até o próximo artigo!